没有人生活永远一帆风顺，或者脚下永远都是坎坷。
我的青春经历并不顺利，15岁就离开学校上山下乡，到东北建设兵团，在北大荒一待就是六年，什么脏活儿累活儿都干：放羊、做饭、开荒、搬砖。
21岁我招工返城，在一家汽车厂当修理工。一回家洗干净手脸，我就翻看会计方面的书籍。母亲是一家大型国有企业的会计师，做会计一直也是我的心愿。一年后，我以优秀青工的身份被选进公司机关做会计。同时，我仍然坚持学习，每天下了班就抱着一台半导体收音机，跟着中央人民广播电台的英语教学节目读写，就这样我学完了初、中级英语教学课程。后来海洋石油总公司选拔懂英语的会计，我又有幸进入总公司财务部工作。
当时我们在工作中都采用苏联会计的工作方式，1982年厦门大学开设了国内第一个西方会计专业，我很感兴趣，通过成人考试成为该专业学生。在厦大期间，我整天泡在图书馆里，翻阅大量的中英文资料，并用中英文两种语言作好笔记。有一次，系主任发现了我那密密麻麻、工工整整的笔记本，鼓励我说：“你尝试把笔记扩展为一本词典，国内还没有一本专业的中英文对照的会计词典！”
三年多没有节假日地工作，我完成了140万字的《英汉汉英会计词典》的初稿。完稿的第二天，女儿就诞生了。因为怀孕期间的辛苦劳顿，女儿生下来只有2500克。初稿完成之后，六次校对又是三年。1993年词典正式出版，敬爱的系主任写了序言，我至今很感激他，3万元的稿费是小事，通过独立编译这本会计词典，我奠定了扎实过硬的专业知识基础。
那段经历教会了我如何在逆境中生存，并且相信：知识能够改变命运。
敢于改变，会变得更好
1985年，我从厦门大学毕业，担任了中国海洋石油总公司财务部财务分析员，负责的项目从来都不低于５亿美元。
去惠普很偶然。当时我看见惠普公司的招聘广告，和招聘人员闲谈，对方觉得我可能适合惠普，就让我填了张表。过了一年，惠普的人事部经理居然和我联系，恳请我加盟。一年前填的一张表，惠普竟然能够保存到现在，公司认真细致的工作作风让我欣赏。于是，我在1988年离开工作了九年的海洋石油总公司，丢掉铁饭碗，正式加入了中国惠普公司。
在惠普我从基层主管做起，当时发放工资就由两人全权负责，同事点钱汇总，由我审核。300多人的工资，当时又没有百元大票，厚厚一沓，一个一个核实，既浪费时间，又容易出错。
我想了个方法。下班后就去了公司附近的银行，找到银行负责人，我说，希望能为公司300多个员工开户，我把每月的工资直接存到银行，然后员工凭折领取工资。负责人挺犹豫的，因为之前没人这么做过。我费尽唇舌，说银行会多一笔数目不小的存款，有百利而无一害！对方才点头。
第二个月该发工资了，我在财务部外面贴了张告示，大意就是今后领工资不用排队了，直接拿折子到附近银行去取。可是员工都不太满意，议论纷纷，让我心里也忐忑不安。直到傍晚，外方领导找到我，肯定地说，“你改写了公司五年手发工资的历史，这种勇气和创新精神值得嘉奖！”当年我被评为惠普公司年度优秀职员，1993年担任惠普公司中国区财务经理，1996年我再次晋级，任惠普公司中国区首席财务官和业务发展总监。
好的设想常常被扼杀在摇篮里，但这绝对不是你变得平庸的真正原因。永远不要害怕改变，改变里就有契机，它会让你成熟，更了解自己的能力极限。
做中国第一CFO
前几年我曾经看到过一个报道。
“记者：作为印度成功的软件公司总裁，你未来的竞争对手是谁？
总裁：从技术上讲，是中国。
记者：那您感到威胁了吗？
总裁：没有。我认为未来的十年不会，因为他们缺乏优秀的管理人才。”
这个报道给我的印象很深刻。我在惠普工作十年，连升四级，成为财务总监，拥有专车、房子以及优厚的待遇，可总觉得心愿未了。在惠普的时候我参加跨国公司举办的CFO联谊会，发现这些
网通私服中间几乎没有中国人，心里难免感到一种孤独和悲哀。我希望中国有土生土长的杰出CFO，并愿意为此做点儿事情，致力于传道授业。
国家行政学院的一次授课，让当时担任亚信公司总裁的田溯宁认识了我，后来亚信邀请我加盟。至今我对田溯宁写的文章《信息革命呼风唤雨》记忆犹深，“中国的工业革命落后于西方国家100年，但互联网与世界同步，在互联网行业中中国可以诞生世界级的公司，亚信就是这样一家公司！”
亚信公司“把握技术革命机遇，实现科技报国理想”的爱国情怀，让我感动。1998年6月我离开惠普加入亚信，虽然这家新兴高科技公司刚成立三年。我想做中国的第一CFO。CFO不仅仅是一个忠实于数字的职位，我希望通过有效的管理和努力，为中国企业的发展奉献自己的力量。
如果人有一种信念，怀着民族的使命感去做事，就会将心底最深处的自尊、自爱、奋斗全部激发出来。通过三年的不懈努力，亚信逐步走向一个具有成熟管理方式和企业文化的成功企业，我也如愿以偿，当选为2000年度“亚洲最佳CFO”。
感谢陪练
到亚信上班的第一件事，是建立财务管理系统，我把亚信从1995年成立后产生的所有财务数据逐一录入数据库中，分析亚信发展的整个过程，花了三个月。9月，我就带着整个管理队伍做1998年4季度的预算，开始练兵。
当时我们策划了一个对公司管理层的模拟培训。这是瑞典的一个经典培训模具，具体来说就是分别建立六个相同的亚信——队长带领自己的团队，在模型上模拟各种商业行为，融资、上市、收购等等。整整三天，同志们非常投入，设计了八个财政年度，最后是三家宣告破产、两家濒临关门，只有一家公司得以成功上市。这个过程让很多高层经理管理者意识到了“做事业”和“做企业”的区别，光有热情和干劲不够，要坚持利润导向，作好精明的预算，并且时刻警惕潜在的外部问题，作好应急计划。
在改革过程中我们会遇到各种困难，我本人起初也承受着很多员工的不接受。基本有四种人，需要分别对待。第一种人是分享理念并且很能干，我们会提升他，让他担负责任。第二种人是分享理念，但做事能力稍差，我们会不断给他机会，让他变成第一种人。第三种人就是既不分享理念，又不会做事，这样的人会被请走。最难办的是最后一种人，他不分享理念，但是他很能干。我们就要通过沟通，让他变成第一种人。同时我们也要学会接受不同的理念，让不同的想法得到尝试。这个过程中，耐心特别重要，公司也需要交一些学费，但前景会更好。
一个优秀的CFO首先必须是一个business man，不仅是accountant。他必须有running business的经验，而不仅仅是booking或者reporting的经验。他需要个人魅力，让投资人、员工信任；他需要智慧，当大家各执己见时，能提出方案解决，这并不是靠聪明能想出来的，而是靠那么多年的跟斗摔出来的；他还需要耐心、信心，不断学习，不断进步。
曾有人采访邓亚萍，问她取得成绩后最想感谢的人是谁？她说，“一是教练，二是陪练。因为陪练模仿敌人，模仿困难，正是这些困难将我送上了冠军宝座。”
当我面对各种各样的困难，面对给我难题、和我竞争的同事时，我也把他们当成陪练，来激发自己潜藏的全部潜能——所以我感谢陪练。
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